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內容來自sina新聞

宋衛平 偏執狂咸魚翻身





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  在2009到2012這三年多的時間裡,宋衛平一直與"瀕臨破產"四個字相偎相依。

  2009年,牛氣沖天的宋衛平驅動著他的綠城戰車,在土地拍賣場上摘走瞭多宗地王。一時間,宋運籌帷幄的形象,綠城霸氣外露的氣質,令人側目。然而好景不長,隨著市場進入冰凍期,綠城負債率一路飆升至150%,資金鏈岌岌可危,破產傳聞四起。

  捉襟見肘的綠城四處借錢,2011年間,據稱其融資利息率一度飆升至25%,甚至更高。

  港股投資者歷來看重公司的負債率和現金流,在綠城身陷高利貸的危局下,他們選擇"用腳投票"。2012年初,綠城中國股價下探到歷史低點3.02港元。

  將好端端的一個企業置於死地,你可以說這是宋衛平咎由自取。

  在業界,宋是一個典型的理想主義者,更是一個偏執狂。他靠借來的15萬元起步經商,又靠借來的300萬元投資項目和買地,從此把綠城的生意做大,一步步發展到今天的規模。

 &土地2胎案件利率多少免費諮詢試算emsp;成功後的宋衛平在對產品品質追求的過程中,同時呈現出一個理想主義者和一個偏執狂疊加在一起的特點。據說他喜歡戴著白手套檢查物業管理區域是否幹凈,視察屬下項目如果覺得沒做好,他說一個字叫"拆",兩個字叫"返工"。在2009年的一次懇談會上,他一出場便語出驚人:"要是綠城造出萬科那樣的房子,項目經理都要跳樓N次。"

  綠城選擇的擴張模式近乎瘋狂,不斷融資,不斷拿地。2006年其土地儲備面積僅為800多萬平方米,此後一年,身著紅色T恤的宋衛平頻頻現身土地招拍現場,高價拿下1000多萬平方米土地。一年多低迷期過後,激進的綠城在2009年亢奮的市場中,再次豪擲323億元買地,成為當年買地最多的公司。

  "從上學以來就沒有得過第二名。"這樣的個性,讓宋衛平過於自信。對於2009年宏觀調控帶給企業的困境,他心懷不忿,"促銷、賣項目,再不行就一降到底,不做地產瞭"。

  但他最終還是承認對形勢誤判,並用壯士斷腕的氣勢開始自救。2012年上半年,宋先後出售、轉讓14個項目的控制權或者股權,買傢包括潘石屹的SOHO中國,以及一些自然人。同年6月,又引入融創中國,後者以33.72億元的價格收購綠城9個優質項目的五成股權。

  與此同時,通過兩次定向增發,綠城引入九龍倉,使後者成為其第二大股東。

  宋衛平的這些策略,表面看起來是為瞭脫困,而實際效果除瞭大幅改善綠城的債務狀況,更為重要的是,九龍倉開始為綠城提供財務控制,並為綠城獲取低成本融資貢獻頗大;而融創的入局,"教會瞭宋衛平怎麼賣房子",讓悠閑的綠城銷售團隊也開始導入殘酷的"全民營銷策略"。

  2013年,"活過來"的綠城中國,被市場重新認同。截至2013年12月31日,綠城累計總銷售面積約309萬平方米,合同銷售金額約621億元,較去年同期增長22%,重回中國房企業績十強寶座。而融創、綠城合作平臺項目,也在短短半年多的時間裡,取得瞭140億元的銷售金額。

  至此,宋衛平咸魚翻身,苦日子似乎正在漸漸遠去。綠城脫困後,他首先從一個"忍痛賣孩子"的幽怨婦人,變成一個"偶爾就舉牌買地"的自信商人;與九龍倉和融創兩個救其於水火的公司合作甚歡;與此同時,這個骨子裡的偏執狂開始重新構建自己的理想,將綠城未來的進攻點擴大到瞭養老社區、農業園區服務等領域,並謙虛地開始學習對手的長處,三番五次組織高管團隊到萬科、融創和世茂學習。

  他宣稱綠城的養老項目是"學院式養老",就是要把老年人的退休生活做成另一種理念的大學。"很多時候,他們的文化生活非常空虛,所以用大學的組織形態、學分形式來做管理,讓老年人重回學校的環境。作為人類文明的推動、傳承和回報,最好的方式是教育和醫療,最值得當下去做的就是養老項目。"

  有人揶揄他"這會不會太理想化"。

  偏執狂倒是很幹脆:"人沒有理想活著幹嘛。偉大的商人應該能夠領悟到為何賺錢,賺錢幹什麼,會對別人和社會產生怎樣的影響。"

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新聞來源http://sy.house.sina.com.cn/news/2014-01-17/12012584075.shtml

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